Mit Kennzahlen gegen den Bullwhip-Effekt

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Lieferkettenplanung während einer Pandemie

Die Supply-Chain-Planung im After-Sales-Bereich ist etwas Besonderes. Die Nachfrage nach Zubehör und Ersatzteilen ist unvorhersehbarer, es gibt mehr Artikelnummern, mehr Produkte, der Lagerumschlag ist geringer und es muss oft schnell auf “Notfälle” reagiert werden. . Wenn es eine Epidemie gibt, wird es richtig kompliziert. Ivan Segovia, Ersatzteilmanager und Qualitätssicherung beim japanischen Technologiekonzern, berichtet, wie der Geschäftsbereich Living Environment Systems (LES) von Mitsubishi Electric Deutschland diese Krise gemeistert hat.

Ivan Segovia, Parts and Quality Assurance Manager, Mitsubishi Electric Europe (Bild: Mitsubishi Electric Europe BV)

Ivan Segovia, Parts and Quality Assurance Manager, Mitsubishi Electric Europe (Bild: Mitsubishi Electric Europe BV)

Der Ausbruch hatte auch Auswirkungen auf den After-Sales-Bereich des Geschäftsbereichs LES von Mitsubishi Electric Deutschland. Wie viele andere Unternehmen haben auch wir die Auswirkungen von Containerverstopfungen erlebt. Die Nichtverfügbarkeit von Rohstoffen wie Holz beeinträchtigte die Produktion von Holzrahmen, die als Verpackungsmaterial für unsere Kompressorlieferungen verwendet werden, und verursachte Lieferverzögerungen. Wir sind auch von der weltweiten Halbleiterknappheit sowie von Verzögerungen unserer ausländischen Lieferanten betroffen, um nur einige Herausforderungen zu nennen. Im Ersatzteilgeschäft führten diese Unsicherheiten und die veränderte Kundennachfrage zu einem Bullenmarkteffekt, der unsere gesamte Lieferkette von der Fabrik bis zur Auslieferung an unsere Kunden betraf. Bevor ich ins Detail gehe, möchte ich die Natur unseres After-Sales-Geschäfts und die Struktur unserer Lieferkette erläutern.

Globales Geschäftsfeld

Als einer der weltweit bedeutendsten Hersteller bietet Mitsubishi Electric Living Environment Systems ein breites Produktspektrum rund um die Heizungs-, Klima-, Lüftungs- und Kältetechnik für private und gewerbliche Anwendungen. Das renommierte Unternehmen setzt ständig neue Maßstäbe für energieeffiziente Technologien. Seit 1978 ist das Unternehmen mit einer 100%igen Tochtergesellschaft in Deutschland vertreten. Als klassisches B2B-Unternehmen sind unsere Kunden Installateure, Planer, Architekten, Anlagenbauer und Projektentwickler, die wir von der Planung bis zur Inbetriebnahme unterstützen. Unsere Lieferkettenstruktur ist intern. Teile werden hauptsächlich in unseren eigenen Fabriken in Japan, Thailand, Schottland und der Türkei hergestellt und montiert. Das Distributionszentrum und Lager befinden sich in der Nähe unserer deutschen Zentrale in Ratingen und bieten 35.000 Quadratmeter Lagerfläche.

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Ersatzteilgeschäft

Die deutsche Organisation ist auch für den After-Sales-Service und die Ersatzteilversorgung für die Vertriebsorganisation des Unternehmens in Polen und Belgien sowie für Partnerschaften und Distributoren in sieben weiteren Ländern verantwortlich. Für letztere übernehmen wir sowohl die Lieferung im Pannenfall als auch die Lieferung von Ersatzteilen aus unserem eigenen Lager. Während es in der Regel nur wenige Artikel in kleinen Mengen braucht, um Fehler zu beheben, sind Großaufträge mit vielen Bestellungen und Bestellmengen pro Artikel die Regel, wenn es um Nachschub geht. Unser Ersatzteilgeschäft ist von Saisonalität geprägt, mit hoher Nachfrage nach Klimaanlagen im Sommer und Wärmepumpen im Winter. Zudem ist die Anzahl der SKUs mit 20.000 recht groß, davon sind fünf Prozent Schnelldreher, 15 Prozent Langsamdreher und 80 Prozent sogar sehr Langsamdreher. Die Ersatzteilversorgung reicht mindestens zehn Jahre, daher müssen auch ältere, weniger häufig gebrauchte Teile vorrätig gehalten werden, um die Servicevorgaben zu erfüllen.

Pandemieplanung

Ein Hauptaugenmerk unserer After-Sales-Lieferkettenplanung während der Pandemie lag darauf, eine effiziente Materialplanung sicherzustellen, ohne unsere Serviceziele zu gefährden. Wir wollten die Kundenzufriedenheit hoch halten und gleichzeitig unseren Bestand effizient verwalten. Schon vor der Epidemie haben wir verschiedene Aktivitäten gestartet, die zu diesem Ziel beigetragen haben. Diese Maßnahmen lassen sich in drei Gruppen einteilen: Berichterstattung und Kommunikation, Systeme und Prozesse sowie Ad-hoc-Maßnahmen.

Berichterstattung und Kommunikation

Um einen vollständigen Überblick über unsere Lieferkette zu erhalten, haben wir vor drei Jahren einen monatlich rollierenden Prognosebericht mit SO99+ von ToolsGroup implementiert. Dieser Bericht zur Lieferzuverlässigkeit konzentriert sich auf Expressdienstleister aus unseren Werken in Übersee. Der Zweck des Berichts war es, einen Überblick über den gesamten Prozess zu geben, von den Bestelldaten bis zum Tag, an dem sie in unserem Lager ankamen. Bisher haben wir uns bei der Berichterstattung nur auf den KPI Ex Works Delivery (EXW) konzentriert, also wann das Produkt an einem bestimmten Ort verfügbar ist. Wir wollten auch den Übertragungszeitraum einbeziehen. Daher haben wir die Messung von EXW auf ETA (Estimated Time of Arrival) geändert, um besser abschätzen zu können, wann Teile in unserem Lager ankommen. Der Bericht wird unseren Fabriken angeboten, damit sie ihre Fabrikbestandsplanung jeden Monat verwalten und optimieren können. Mit dem Bericht können sie frühzeitig bei ihren eigenen Lieferanten, aber auch bei der Montageeinheit einkaufen. Die Daten ermöglichen es Ihnen, Vorhersagen zu treffen, bevor Sie die Berechnungen von unserer deutschen Website erhalten. So konnten sie beispielsweise Seecontainer und Schiffe drei Monate bestellen, bevor die deutsche LES-Geschäftseinheit die Nachfrage an die Fabrik schickte. Im Gegenzug erhalten wir von unseren Fabriken einen monatlichen Versandverzögerungsbericht, der uns hilft, zusätzliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um eine Verschlechterung der Serviceziele zu vermeiden. Wir treffen uns regelmäßig mit Fabriken, um all diese Themen zu besprechen und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen.

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Systeme und Prozesse

In der Vergangenheit haben wir bereits daran gearbeitet, die Materialstammdaten in unserem SAP-System hinsichtlich verschiedener Parameter wie Nachschubtermine zu verbessern, die sich direkt auf die Prognose der Einkaufsaktivitäten auswirken. Wir haben unsere Materialstammdaten verschiedener Lieferanten analysiert und die Liefertermine entsprechend modifiziert und angepasst. Dies verbesserte die Genauigkeit der Beschaffung von unseren Fabriken. Eine weitere Maßnahme war, das Handling von Vorgänger- und Folgeprodukten hier teilweise zu automatisieren, damit wir hier keine überschüssigen Altbestände vorhalten müssen und direkt nach dem letzten Verkauf mit dem Verkauf der nächsten Ersatzteile beginnen können. Wir verwenden SO99+ von ToolsGroup auch, um unregelmäßige Nachfragetrends zu melden, sodass unser Team außergewöhnliche Kundenaufträge identifizieren kann. Anhand dieses Berichts haben wir festgestellt, dass sich die Nachfrage einiger Kunden während der Pandemie völlig verändert hat. Wir haben unsere Prognose angepasst, um zu vermeiden, dass mehr Inventar bestellt wird, als tatsächlich benötigt wird. Vor zwei Jahren haben wir außerdem eine E-Commerce-Webshop-Plattform eingeführt, über die unsere Kunden Ersatzteile direkt online bestellen können. Dies erweist sich als kapazitätsfördernd, da wir die maximale Bestellmenge an Ersatzteilen pro Termin begrenzt haben und unnötig hohe Bestellanforderungen für wertvolle Ersatzteile vermeiden können. Außerdem haben wir als Teil unserer Prozesse vor drei Jahren eine jährliche Phasenkampagne gestartet, um festzustellen, welche Ersatzteile in unserem Lager nicht mehr benötigt werden.

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Vorübergehende Maßnahmen

In Ausnahmefällen, wo alle bisher beschriebenen Maßnahmen nicht greifen, nutzen wir SO99+, um wichtige und dringende Teile zu identifizieren und Deadlock-Situationen zu vermeiden. Darüber hinaus ermitteln wir mit der Software vor Saisonbeginn die wichtigsten Produkte für unser Geschäft, platzieren Großbestellungen und bereiten uns so auf eine hohe Nachfrage vor. Während dies dazu führen kann, dass sich unser Lagerbestand für zwei bis drei Monate erhöht, trägt es dazu bei, dass wir die Serviceziele für diese kritischen Teile erreichen. Während der Pandemie haben wir auch die Gelegenheit genutzt, einige Ersatzteile über unsere europäischen Tochtergesellschaften zu beziehen. So konnten wir uns bei Hindernissen gegenseitig unterstützen.

Die wichtigsten KPIs erreicht

Mit diesen Maßnahmen konnte der Geschäftsbereich Living Environment Systems von Mitsubishi Electric Deutschland das 95-Prozent-Wartungsziel für das Ersatzteilportfolio erreichen oder sogar übertreffen. Der durchschnittliche Bestandswert ist während der Pandemie aufgrund verschiedener Faktoren wie Produkteinführungen und Großbestellungen gestiegen, ist aber seit dem Geschäftsjahr 2020 stabil geblieben. n Teile- und Qualitätssicherung bei Mitsubishi Electric Europe.


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